Matriz de Decisión Lean

Toma de Decisión Matriz Lean vs Toma de Decisión Matriz Tradicional

En Capazita hemos generado esta infografía para exponer dos criterios de toma de decisión sobre qué hacer con cada tarea que nos surge. Un criterio se expone en la Matriz de Decisión Tradicional, popularizada por una entrevista al presidente norteamericano Eisenhower. El otro criterio lo mostramos en la Matriz de Decisión Lean. No es una denominación común, pero me gusta llamarla así. Comparemos cada criterio, por si a alguien le ayuda a acertar en su próxima selección de tareas.

La matriz tiene dos ejes: urgencia e importancia, donde hemos ubicado unas ilustraciones: la hoguera, el fuego, es la tarea y la casa somos nosotros. Veamos cada casilla:

  • Importancia baja, urgencia baja: fuego pequeño alejado de la casa (tarea poco importante que además no me afecta, y por tanto, no urge que me ocupe).
  • Importancia baja, urgencia alta: fuego pequeño dentro de la casa (tarea poco importante, pero que se va a complicar y me va a crear muchos problemas. Urge ocuparme).
  • Importancia alta, urgencia baja: fuego grande próximo a la casa (tarea importante que no me está afectando).
  • Importancia alta, urgencia alta: fuego grande dentro de la casa (tarea importante que me está afectando mucho).

Como puedes ver, me he permitido ubicar algunas tareas, a modo de ejemplo, y tratando de ser un poco incisivo.

¿Qué hacer con cada tarea según el criterio Eisenhower, en gestión tradicional?

  • Poco importante, poco urgente: ¡Olvídalo!, o como decía, Eisenhower: a la papelera.
  • Poco importante, pero urgente: la tarea no debe ser difícil, así que delega como sea.
  • Importante, pero poco urgente: como es importante, y seguramente de cierta dificultad, agéndalo, y posteriormente cumple lo comprometido.
  • Importante y urgente: ¡Ponte con ello inmediatamente! Es lo único de lo que debes ocuparte.

¿Qué hacer con cada tarea según el criterio Lean, actual y base en la Excelencia Operacional?

  • Poco importante, poco urgente: automatizar la resolución de esas tareas sencillas y no urgentes. Establecer procesos estandarizados que las resuelvan de modo eficaz y efectivo de modo automático. Seguramente ya te estás imaginando lo que mucho que va mejorar tu vida si actúas así. En el caso de fuego en el jardín, se puede resolver con un sencillo riego, teniendo el jardín limpio, un camino perimetral… que dificultan el avance del fuego y causan su autoextinción.
  • Poco importante, pero urgente: delega, si puedes. Dos aspectos a destacar. Es la única casilla en que “Eisenhower” y “Lean” coinciden en cómo aconsejan actuar. Y “si puedes”, con lo que ya te indica que quizá un presidente pueda ordenar a otro la ejecución de una tarea, pero en Lean la tramitación de las tareas se consensúan, no se imponen. Siguiendo con el símil del fuego y la casa, ¿qué haces si hay un pequeño fuego en la cocina? Cualquiera puede extinguirlo, pero que lo haga inmediatamente, que en cuestión de minutos puede extenderse y arrasar la casa.
  • Importante, pero poco urgente: ¡Hazlo ya! Un problema hoy es un gran problema. Un problema para dentro una semana (no urgente), no es un problema, es algo de lo que hay que ocuparse. Te quitas la pereza y te pones a realizar una tarea que tiene trascendencia (y quién mejor para hacerla que tú), de un modo cómodo, pues no existe una gran presión de tiempo, ese horrible estrés. Sabes que un gran fuego próximo a la casa, tarde o temprano, va a entrar. Como es un gran fuego, te toca a alguien cualificado y responsable tratar de extinguirlo. Es tu tarea.
  • Importante y urgente: ¡Olvídalo! El fuego está dentro de casa, y es enorme. Es absurdo quemarme para recoger las cenizas. Mejor me ocupo de algo inteligente. Pero, ¡oh!, que no te vea tu jefe actuar así. Te va a costar mucho explicárselo.

Esta forma de actuar con las tareas clasificadas por Importancia y Urgencia es peculiar y difícil de asumir. Para ayudarte a su comprensión y animarte a utilizarla, he añadido tres elementos en los que se basa:

  • Canalizar los esfuerzos. No tenemos capacidad infinita. Yo tengo una cabeza regularmente amueblada y dos manos que abarcan uno ochenta metros. Es decir, poca capacidad. No puedo ocuparme de todo. Así que tengo que decidir cuidadosamente a qué tareas dedicarme. En el caso de Lean, me centraré en: tareas importantes (que generan valor) y con tiempo por delante; y en crear una arquitectura de procesos que automáticamente se ocupen de las tareas sencillas.
  • Romper las flechas. Las flechas que unen las casillas muestran la evolución del fuego y sus consecuencias. En la matriz Eisenhower un fuego pequeño y próximo a la casa evolucionará o bien entrando en casa, o bien agrandándose. De un modo o de otro, acabará carbonizando la casa. En la matriz Lean se muestran las mismas flechas, con el mismo origen, pero punteadas. Eso significa que hay que tratar de que no avancen, que el fuego ni entre en la casa, ni se haga grande. O lo que es lo mismo, que las cosas que no tengan valor me consuman recursos. Mi evolución se medirá por mi capacidad para no tener problemas, ¡ocupándome sólo de temas que generen valor!
  • Asumir algunos daños. No soy un suicida. Tengo que asumir que no voy a llegar a todo, que no voy a hacer todo perfecto y no voy a satisfacer a todo el mundo. Alguien no va a estar excesivamente contento conmigo. Y lo asumo. Alguien no va entender que me preocupe por automatizar la resolución de tareas sencillas o que marche a casa cuando tenemos un problema tremendo (uno más, pues parece que en muchas empresas todos los días tienen problemas de vida o muerte).

Estos tres elementos, que pomposamente me dio por llamarlos “Principios de la Tranquilidad”, creo que son valiosos para la evolución personal y profesional, y nos envalentonan a aplicar lo que propugna la Matriz de decisión Lean.